ADMINISTRAÇÃO APLICADA V

O ADMINISTRADOR, O EMPREENDEDOR, AS TENDÊNCIAS E AS MUDANÇAS NO MUNDO DA ADMINISTRAÇÃO

"O empreendedor tem a percepção de oportunidade, já o administrador guia-se pelos critérios de desempenho.”

Administrador

·         Profissional pago para gerenciar pessoas e tomar decisões organizacionais, envolvendo recursos disponíveis na mesma, para efetivação de seus objetivos.

·         O administrador não é necessariamente um empreendedor.

Empreendedor

·         Pessoa com iniciativa e propensão para assumir riscos, com facilidade para identificar oportunidades de negócios.

·         Pessoa com grande interesse/necessidade de empreender/realizar.

·         Pessoa criativa e com feeling para iniciar negócios e identificar oportunidades.

Espírito empreendedor

Processo de iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas.

Fatores que incentivam novos empreendedores

·         Mudanças recentes na economia, gerando novas oportunidades de negócios.

·         A redução drástica do quadro de pessoal das organizações contemporâneas

(Downsizing).

·         Indenizações oriundas de demissões, aposentadoria precoce, indenizações decorrentes de Planos de Demissão Voluntária (PDV).

·         Interesse dos funcionários em se tornarem autônomos.

·         Crescentes opções de franquias, as quais possuem taxa de fracasso menor do que a abertura típica de um negócio próprio (devido ao apoio fornecido pelo franqueador em termos de marketing, operações e administração).

 

Como os empreendedores identificam oportunidades?

·         Identificando necessidades sociais.

·         Observando deficiências em produtos ou serviços já existentes no mercado.

·         Observando tendências.

·         Derivando oportunidades em função de sua ocupação atual.

·         Procurando outras aplicações para produtos ou serviços já existentes no mercado.

·         Explorando hobbies.

·         Lançando moda.

·         Imitando o sucesso alheio.

Fatores a serem considerados na escolha do negócio

·         Sazonalidade.

·         Efeitos da situação econômica.

·         Controle governamental.

·         Dependência de elementos (matéria-prima) de disponibilidade e custo incerto.

·         Ciclo de vida do setor (expansão, estagnação ou retração).

·         Lucratividade.

·         Mudanças que estão ocorrendo no setor.

·         Efeitos da evolução tecnológica.

·         Grau de imunidade à concorrência.

·         Atração/afinidade pessoal com o negócio.

·         Barreiras à entrada.

A importância do empreendedor na formação da riqueza do país

A riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da população. Por esse motivo, acredita-se que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas sócio-econômicos de um país é a liberação da criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para produzir esses bens e serviços.

Fatores inibidores do potencial empreendedor

·         Preocupação quanto ao abandono de uma carreira bem-sucedida (status).

·         Medo ou falta de disposição para assumir riscos.

·         Falta de capital inicial.

·         Falta de incentivo.

Campos onde há oportunidades

·         Energético.

·         Alimentício.

·         De reciclagem de materiais e controle da poluição.

·         Da tecnologia da informação.

·         Educação.

·         Saúde.

·         Nanotecnologia.

·         Biotecnologia.

·         Macroengenharia.

Mudança

·         Representa a transição de um estado para outro (por exemplo: de conforto e estabilidade para incerto e instável, e vice-versa).

·         Refere-se a tornar as coisas diferentes.

·         Alteração do status quo.

Tipos de mudanças

·         Mudança planejada: são as atividades de mudança que são intencionais e orientadas por metas.

·         Mudança de primeira ordem: mudança linear, que não implica em nenhum desafio fundamental na premissa sustentada pelos funcionários sobre o mundo ou sobre como a organização pode melhorar suas operações.

·         Mudança de segunda ordem: mudança multivisional, em múltiplos níveis, descontinua e radical, que envolve uma reconsideração das premissas sobre a organização e o mundo no qual ela opera.

Mudança e política

Uma vez que a mudança invariavelmente ameaça o status quo, ela implica, em sua essência, uma atividade política.

Administração da mudança

É um desafio que está diante de todas as organizações contemporâneas, e é o modo como as organizações administram as mudanças em seu ambiente organizacional será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota em um mundo em constante mudança. As organizações que conseguirem explorar a mudança poderão capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela.

Inovação organizacional

·         A inovação estimula as oportunidades e o crescimento organizacional.

·         A inovação é um tipo especial de mudança.

·         A inovação diz respeito a uma idéia nova aplicada a criação ou melhoria de um produto processo ou serviço.

Os gerentes como agentes de mudança

·         Pessoas que estimulam e assumem a responsabilidade pela administração no processo de mudança.

·         Líder transformacional que reformulam as organizações e conseguem com que os funcionários participem e acompanhem as mudanças.

·         Indivíduo que pode demonstrar liderança visionária e qualidade carismática.

O que os gerentes podem mudar

·         A estrutura organizacional: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, nos mecanismos de coordenação, no redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes.

·         A cultura organizacional: implica na reformulação dos valores centrais da organização.

·         A tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos métodos e equipamentos utilizados.

·         O ambiente: implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho.

·         As pessoas: envolve mudança de atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou comportamento dos funcionários.

Perspectivas futuras da administração

·      Mudanças rápidas e inesperadas (no campo do conhecimento e no nº populacional).

·      O crescimento das organizações nacionais e multinacionais.

·      Mudanças nas atividades e processos produtivos (exige mão-de-obra qualificada).

Fatores que provocarão impacto nas organizações do futuro

·      Crescimento das atividades organizacionais e sua complexidade administrativa.

·      Concorrência mais aguda.

·      Sofisticação da tecnologia.

·      Escassez de recursos naturais.

·      Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

·      Formação de blocos econômicos.

·      A formação, em 1995, da OMC (Organização Mundial do Comercio).

·      Fim das práticas protecionistas.

·      Automatização de processos produtivos e administrativos.

·      O desemprego dos desqualificados.

·      As organizações serão mais cobradas pela sociedade, pelos governos e pelos ambientalistas.

·      Preocupação com a ecologia e a qualidade de vida (e outros como crescimento desordenado das cidades, aumento de violência e problemas viários).

·      Preocupação com a qualidade e com os clientes.

·      Aplicação efetiva do Código de Defesa do Consumidor.

·      Redução da hierarquia organizacional.

·      As organizações terão de lidar com a administração da incerteza.

Fatores que provocam resistências à mudança

Fatores de resistência individual

·      Hábitos: alterações em rotinas exigem esforços.

·      Segurança: medo de perder a suposta segurança obtida.

·      Fatores econômicos: medo de redução de remuneração.

·      Medo do desconhecido: a mudança provoca sentimento de incerteza e insegurança.

·      Medo da perda do controle da informação: a mudança gera novas informações e

processos, agora desconhecidos.

Fatores de resistência organizacional

·      Inércia estrutural: incapacidade de mudança estrutural.

·      Foco limitado de mudança: incapacidade de mudanças sistêmicas.

·      Inércia de grupo: protecionismo de grupos com interesses contrapostos.

·      Ameaça à especialização: medo quanto a mudanças na estrutura e nas relações entre

cargos e funções (novas exigências de qualificações).

·      Ameaça às relações estabelecidas de poder: medo da perda de poder dentro da

organização.

·      Ameaças às relações estabelecidas de recursos: medo da perda de recursos

organizacionais.

 Etapas para superar a resistência a mudança

·         Avaliar o clima para mudança: representa um fator importante para a prontidão para mudar.

·         Definir estratégias para reduzir a resistência:

Ø Realize uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender qualquer

mudança importante.

Ø Dê à mudança o feitio adequado a organização.

Ø Apresente a mudança como significativa e necessária e, ao mesmo tempo, vincule-a

a aspectos valorizados da identidade organizacional.

Ø Introduz a mudança em uma série de pessoas de alcance médio.

Ø Tome o caminho de menor resistência.

Ø Saiba quanta mudança sua organização é capaz de tolerar.

·      Reduza a resistência:

Ø Eduque e comunique aos funcionários sobre a importância da mudança.

Ø Envolva o funcionário no processo de mudança, incentivando-o a participar.

Ø Apoie e oriente o funcionário durante o processo de mudança.

Ø Negocie com os envolvidos quando necessário.

Ø Manipule, quando necessário, os envolvidos no processo de mudança.

Ø Empregue mecanismos de coerção sobre os resistentes a mudança se necessário.

Problemas inerentes às organizações tradicionais

·         Fragmentação do trabalho: a fragmentação baseada na especialização cria “paredes e chaminés” que separam funções diferentes em feudos independentes e freqüentemente em guerra.

·         Ênfase exagerada na competição: impede a cooperação entre as pessoas e departamentos.

·         O imediatismo: desvia a atenção da administração para a resolução de problemas, em lugar de concentrá-la na criatividade.

Administração participativa

·      É uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações.

·      Consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventuais distribuidores ou concessionários da organização.

Vantagens de uma administração participativa

·      Aproveita o potencial de contribuição intelectual das pessoas, contribuindo para aumentar a qualidade das decisões administrativas, a satisfação e a motivação das pessoas.

·      Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para aprimorar a competitividade das organizações.

Principais ferramentas da administração participativa

·      Informação: através da qual a organização procura aprimorar os canais de comunicação com funcionários, clientes e outras pessoas que têm algum tipo de relacionamento ou interesse na organização (ex.: comunicação com clientes - SAC, comunicação com funcionários - jornais internos e caixas de sugestões, comunicação visual - quadros de aviso, redução das comunicações simbólicas - uniformes, refeitórios e escritórios padronizados).

·      Envolvimento do processo decisório: evolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do local de trabalho.

·      Equipes autogerenciadas: grupo de pessoas com um objetivo, que pode decidir como fazer para alcançá-lo e que trabalha dentro de uma área de autonomia definida de comum acordo com a administração.

·      Participação na direção ou co-gestão: compreende a representação institucional dos funcionários na administração da empresa e em casos que a administração de um empreendimento de qualquer natureza é partilhada com outras pessoas ou instituições que não aquelas vinculadas diretamente ou permanentemente à estrutura de direção ou propriedade da empresa.

·      Participação nos resultados: mecanismo de recompensa através do qual os funcionários beneficiam-se dos resultados de seu esforço.

Principais mudanças nas dimensões organizacionais para a implementação de administração participativa

·      Mudança comportamental: mudanças nos valores, hábitos, atitudes e condutas de toda a organização.

·      Mudanças na estrutura organizacional: mudanças no sistema de normas e procedimentos hierárquicos (job enrichment, empowerment, job enlargement).

·      Mudanças de interfaces: aumento nas interfaces/relacionamentos entre funcionários, clientes, fornecedores, parceiros e a própria direção da organização.

Benchmarking

·      É uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou outro, que façam algo de maneira peculiarmente bem feita.

·      O benchmarking representa um processo contínuo de medição e padronização, de abrangência ampla, para o adequado desenvolvimento de produtos, serviços e/ou procedimentos.

·      Caracteriza-se como um processo de mudança organizacional através da “imitação” e aprimoramento do desempenho observado em outras empresas.

·      A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.

Etapas de um benchmarking

·      Determinar em quais funções praticá-la.

·      Identificar as principais variáveis de desempenho para mensurar-se.

·      Identificar as melhores empresas do setor.

·      Mensurar o desempenho dessas melhores empresas.

·      Mensurar o desempenho da empresa em questão (a sua própria).

·      Especificar programas e ações para preencher os hiatos.

·      Programar e monitorar os resultados.

Importância do processo de benchmarking

·      Identificar as melhores empresas de cada setor, segmento ou atividade específica.

·      Analisa tanto os concorrentes diretos como os indiretos.

Tipos de benchmarking

·      Interno

·      Competitivo (externo direto)

·      Funcional (externo indireto)

·      Genérico (funções semelhantes em todas as empresas)

Novos paradigmas da administração

·      Downsizing (diminuição de tamanho): em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros, afetando definitivamente as estruturas hierárquicas e as perspectivas para o desenvolvimento de carreira.

·      Terceirização: consiste em uma estratégia para diminuição do tamanho da organização e redução de custos com tarefas ditas secundárias, significa colocar para fora, demitir e contratar quem era empregado.

·      Multiespecialização: em busca de maior eficiência, as organizações procuraram tornar sua força de trabalho menos especializada, substituindo o operário especializado por outro polivalente ou multifuncional.

·      Organização virtual: é o produto da possibilidade de transferir e receber informações entre locais distantes. Essa possibilidade foi materializada pela evolução da micro-eletrônica em geral e dos computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização virtual é aquela que não precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os lugares. As organizações virtuais atuam nas seguintes dimensões:

Ø Dimensão virtual (no ambiente on-line).

Ø Dimensão real (o produto, o fornecedor e o cliente são reais).

Ø Dimensão sem fronteiras (não existe relação de distância e tempo).

·      Trabalhador virtual ou teletrabalho: funcionários (assalariados ou contratados) que, a partir de qualquer local, pode trabalhar sem estar fisicamente presente no local em que as tarefas são realizadas. Sempre que necessário, ele comunica-se com o escritório por meio de algum recurso de tecnologia da informação, em vez de ir até a empresa para realizar ou deixar um determinado trabalho.

·      Outplacement: é uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultorias em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

·      Joint-Venture: ocorre quando duas ou mais Organizações Concorrentes se unem para diminuir o risco de investimento e desenvolvimento de uma nova tecnologia (produto, processo, meio, etc...).

·      Parceria: ocorre quando duas ou mais Organizações, concorrentes ou não, se unem para melhorar seu processo produtivo.

·      Responsabilidade social empresarial trata-se do compromisso contínuo nos negócios pelo comportamento ético que contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental. A Responsabilidade Social remete, em síntese, à construção de uma cidadania organizacional no âmbito interno da empresa e à implementação de direitos sociais no âmbito externo. A Responsabilidade Social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social, ou seja, as organizações perceberam que a responsabilidade social poderá alavancar sua imagem junto à comunidade, os consumidores, e aos funcionários, passando a representar um grande diferencial competitivo.

·      Gestão ambiental: representa o esforço das organizações em satisfazer as expectativas dos consumidores por produtos que determinem menores impactos ambientais ao longo de seu ciclo de vida (produção, embalagem, consumo, descarte, etc...), e a divulgação desses esforços de modo a gerar maior consumo desses produtos e maiores lucros para a empresa. A gestão ambiental é boa para a empresa porque busca a eficiência no uso dos materiais, ajuda a reduzir os custos de produção e aumenta a credibilidade e legitimidade da organização junto a consumidores, clientes e sociedade em geral.

·      Administração em rede: ocorre quando duas ou mais organizações autônomas se unem e se complemento no desenvolvimento de um determinado processo produtivo.

·      Unidades de negócios: correspondem a organizações autônomas que pertencem a um mesmo grupo (holding).

·      Holding: corresponde a uma organização que administra um grupo de outras organizações autônomas (unidades de negócios).

·      Clusters regionais: ocorrem quando as organizações de uma determinada região se organizam, de forma complementar, em prol do desenvolvimento de uma dada atividade produtiva.

·      Takeover (incorporação ou aquisição): ocorre quando uma organização compra (incorpora ou adquire) outra(s) organização(s) do mercado.

·     Fusão: ocorre quando duas ou mais organizações se fundem dando origem a uma terceira e nova organização.