ADMINISTRAÇÃO APLICADA II

CONCEITO, COMPONENTES E TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS

"Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos"

Conceituação

·      Arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que desempenham papéis formais e

partilham de um propósito definido comum.

·      É uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura

e orientada para alcançar um objetivo comum.

·      Duas ou mais pessoas que se unem para atingir um objetivo comum (satisfação das

necessidades dos clientes).

·      A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.

·      A palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado

intencionalmente para atingir determinados objetivos.

·      Essa definição é aplicável a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou

não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas, etc.

·      Temos organizações porque são mais eficientes do que indivíduos agindo

independentemente.

·      Organizar é um processo de decisão com finalidade de dividir tarefas entre pessoas

ou grupo de pessoas para melhor atingir um objetivo, atribuindo responsabilidades.

Tipos de organizações

·      Lucrativas (empresas em geral).

·      Não lucrativas (governo, entidades não governamentais).

Objetivo das organizações

·      Produção de bens.

·      Prestação de serviços.

·      Desenvolvimento de ideias.

Diferença entre grupos formais e informais

·      Grupos sociais primários (relações sociais pessoais, informais e voluntárias).

·      Grupos sociais secundários (relações sociais formais).

Os recursos organizacionais

·      Recursos humanos.

·      Recursos financeiros.

·      Recursos materiais.

·      Recursos tecnológicos.

·      Outros (tempo, esforço, etc...).

“Ingredientes” das organizações

·      Propósito (missão ou negócio).

·      Divisão do trabalho (independentes, convergentes e interdependentes).

·      Coordenação:

Ø Por meio de hierarquia (chefia e subordinação).

Ø Por meio de comunicação (fluxo de informação).

Ø Por meio de planejamento (o que, quando, quem e onde fazer).

As organizações como burocracias

·      A regulamentação da vida em coletividade.

·      Elementos da burocracia:

Ø Formalidade (direitos de deveres).

Ø Impessoalidade (cargo ¹ pessoa).

Ø Profissionalismo (qualificação = salário).

Tamanho da organização

Embora o tamanho de uma organização influencie significativamente sua estrutura, a relação não é linear. As grandes organizações (com mais de 2.000 funcionários) possuem mais especialização, departamentalização, níveis verticais, regras e regulamentos do que as pequenas organizações. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relação decrescente e seu impacto é menos importante à medida que uma organização se expande.

Organizações mecanicistas

Sendo rígida e firmemente controlada, a organização mecanicista é caracterizada por alta especialização, extensa departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, comunicação descendente e alta centralização. Em sua forma ideal, a organização mecanicista é uma “máquina de eficiência”, bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas.

Organização orgânica

É caracterizada por uma estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente de informações e descentralização.

A organização orgânica é tão popular porque a reestruturação organizacional tem sido motivada pela incerteza ambiental devida a competição global, inovação de produtos, inconstância e exigência dos clientes. As organizações mecanicistas estão mal-preparadas para responderem a esses desafios.

Incerteza ambiental

Uma vez que o ambiente de uma organização consiste em instituições ou fatores

externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande influência sobre a estrutura.

Na realidade, a administração tentará minimizar a incerteza mediante ajustes na estrutura organizacional.

Ambientes escassos, dinâmicos e complexos exigem estruturas flexíveis, orgânicas; mas os ambientes com recursos em abundância, estáveis e simples requerem estruturas mecanicistas.

Estrutura organizacional

·         Constitui a estruturação ou organização (composição) da instituição organizacional

em função de critérios pré-determinados (departamentos, seções, cargos, etc...).

·         Constitui a forma como as tarefas serão divididas, agrupadas e coordenadas.

·         Normalmente é representada graficamente pelo organograma organizacional.

Tipos de estruturas organizacionais (departamentalização em função de critérios pré-determinados)

·      Organização por função.

·      Organização territorial (localidade.

·      Organização por produto.

·      Organização por fases.

·      Organização por cliente.

·      Organização disciplinar (conhecimento/pesquisa).

·      Organização por período (turno).

·      Organização divisional (autonomia e responsabilidade).

·      Organização por projeto (atividades esporádicas, com começo meio e fim – força

tarefa).

A estrutura matricial

·      A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais para

trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por líderes de

projetos.

·      Essa estrutura é uma combinação entre a departamentalização por produto e a

departamentalização funcional.

·      A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenação entre múltiplos projetos

que são complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficiência.

Problemática da estrutura matricial

·      Comprometimento da unidade de comando, responsabilidade e autoridade.

·      A eficiência e eficácia dessa estrutura dependerão da maturidade e do poder de

negociação dos envolvidos.

·      Dado que os funcionários na matriz possuem dois chefes – os gerentes de

departamentos funcionais e os gerentes de produto – a matriz rompe o conceito de unidade de comando.

·      Pode gerar confusão, fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress do funcionário.

Dessa forma, a matriz tem obtido sucesso irregular.

A estrutura simples

·      De utilização mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono

são a mesma pessoa, a estrutura simples possui as características seguintes: baixo grau de departamentalização, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena formalização e uma estrutura achatada.

·      Essa estrutura ágil e flexível é de manutenção barata e promove relações de

responsabilidade claras. Entretanto, à medida que cresce a organização, a baixa formalização e a alta centralização podem provocar sobrecarga de informação na cúpula.

·      Essa estrutura é arriscada porque tudo depende de uma só pessoa.

A burocracia organizacional

·      Cerca de três décadas atrás, a burocracia era o modelo para estruturar grandes

organizações.

·      Uma burocracia possui as características seguintes: tarefas operacionais altamente

especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em

departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e

tomadas de decisões que seguem a cadeia de comando.

·      A estrutura burocrática agiliza o desempenho eficiente de atividades padronizadas.

Além disso, as regras e regulamentos permitem às burocracias substituir gerentes

menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de decisão criativos e

experientes.

Estruturas de equipes

·      A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotando uma

estrutura de equipes.

·      Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a organização

mais horizontal, descentraliza a tomada de decisões e exige que os funcionários sejam, ao mesmo tempo, generalistas e especialistas.

Especialização do trabalho

·         Representa o grau de detalhamento da divisão do trabalho.

·         A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que as

tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos.

·         Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é

dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente.

·         Especialização é a distribuição de diferentes atividades entre as pessoas no sentido

de aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisição de habilidades por treinamento e prática, e em conseqüência, aumento da produção, redução de custos e economia de escala.

Departamentalização

É a base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscar economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns em unidades comuns.

Unidades internas autônomas

·      Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes da pirâmide monolítica

poderiam ser as unidades internas autônomas.

·      Quando utilizam essa estrutura, a administração divide a organização em unidades

empresariais dotadas de seus próprios produtos, clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infraestrutura de medidas de desempenho, incentivo financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de forma que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.

Organização virtual

·      É o produto da possibilidade de transferir e receber informações entre locais

distantes. Essa possibilidade foi materializada pela evolução da microeletrônica em geral e dos computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização virtual é aquela que não precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os lugares.

·      Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, as organizações virtuais

continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores.

·      Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os

indivíduos e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas burocráticas e os riscos e custos de longo prazo são minimizados.

·      As organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração

sobre componentes-chaves de seu negócio.

Organização sem fronteiras

·      É uma organização que existe apenas através de uma rede temporária ou aliança com

outras companhias independentes para conjuntamente alcançarem objetivos particulares e comuns.

·      A organização sem fronteiras é possível graças aos computadores em rede que

agilizam a comunicação, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.

·      Esse método minimiza a cadeia de comando, limita as margens de controle e

substitui os departamentos por equipes com poder de decisão.

·      Equipes inter-hierárquicas, práticas de decisão participativa e avaliações de

desempenho de 360 graus desmantelam as fronteiras verticais.

·      Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos,

transferências laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais.

·      Globalização, alianças estratégicas, elos organização-cliente e telecomunicação

superam as barreiras externas.

Autoridade formal e hierárquica

·      Refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam

obedecidas.

·      Representa a probabilidade de uma ordem ou comando ser ou não obedecida, isto em

função da posição hierárquica do líder em relação àquele(s) a quem foi dada a ordem.

·      A autoridade formal é legitimada pela burocracia, ou seja, na competência técnica e

legal.

Autoridade informal (liderança)

Legitimada pelos atributos de personalidade e por habilidades pessoais do líder.

Alicerce da autoridade formal

·      Recompensa: é meio pelo qual certas atitudes e comportamentos são incentivados.

·      Punição: é meio pelo qual certas atitudes e comportamentos são coibidos.

Tipos de autoridade

·      Tradicional (baseada na tradição e nos costumes).

·      Carismática (baseada em atributos de personalidade).

·      Burocrática ou racional (baseada na competência técnica e legal).

Hierarquia de autoridade

Representam os estratos de autoridade existentes em toda organização humana, na qual os superiores comandam os inferiores.

Níveis hierárquicos

·      Estratégica: Responsabilidade da alta administração (define a missão e os objetivos

gerais e específicos da organização).

·      Tática: Responsabilidade da média gerência (define as estratégias de execução e

coordenação).

·      Operacional: Responsabilidade da supervisão de 1ª linha (operacionaliza as

estratégias anteriormente definidas).

Unidade de comando

Princípio que define que um trabalhador deve ter apenas uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável.

Obs.: Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na informática e tendência à maior participação dos funcionários.

Margem de controle

·      Corresponde ao número de empregados que um gerente pode dirigir com eficiência e

eficácia.

·      Determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma organização.

·      Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias

desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do funcionário.

·      Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas,

aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes. Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a organização.

Centralização e descentralização

·      O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está

concentrada em um único ponto da organização.

·      Quanto maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais

descentralizada a organização. As organizações estão se tornando hoje mais

descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e

envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais.

·      A descentralização representa a transferência, entre cargos ou departamentos, de

toda uma atribuição ou atividade, assim como autonomia de decisão e responsabilidade

sobre os resultados.

Formalização

·      Refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na organização.

·      Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas,

regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme.

·      Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários

dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.

Cargo

É a menor divisão do trabalho e representa uma posição, com um título, dentro da estrutura organizacional. Os cargos podem apresentar relações de subordinação, supervisão ou relações formais colaterais com outros cargos.

Gerência geral e funcional

·      Gerência geral administra todas as operações referentes a um determinado negócio

ou empreendimento.

·      Gerência funcional administra uma parte especializada de um negócio ou de um

empreendimento, e divide-se em:

Ø Gerencia funcional de linha – cuja atividade está ligada diretamente à missão da

organização e com o mercado (marketing, vendas, produção, etc...).

Ø Gerência funcional de staff – que desempenha atividade ou serviço de apoio interno à

organização (recursos humanos, jurídico, contabilidade, financeiro, etc...).