ADMINISTRAÇÃO APLICADA V

O ADMINISTRADOR, O EMPREENDEDOR, AS TENDÊNCIAS E AS MUDANÇAS NO MUNDO DA ADMINISTRAÇÃO

"O empreendedor tem a percepção de oportunidade, já o administrador guia-se pelos critérios de desempenho.”

Administrador

·         Profissional pago para gerenciar pessoas e tomar decisões organizacionais, envolvendo recursos disponíveis na mesma, para efetivação de seus objetivos.

·         O administrador não é necessariamente um empreendedor.

Empreendedor

·         Pessoa com iniciativa e propensão para assumir riscos, com facilidade para identificar oportunidades de negócios.

·         Pessoa com grande interesse/necessidade de empreender/realizar.

·         Pessoa criativa e com feeling para iniciar negócios e identificar oportunidades.

Espírito empreendedor

Processo de iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas.

Fatores que incentivam novos empreendedores

·         Mudanças recentes na economia, gerando novas oportunidades de negócios.

·         A redução drástica do quadro de pessoal das organizações contemporâneas

(Downsizing).

·         Indenizações oriundas de demissões, aposentadoria precoce, indenizações decorrentes de Planos de Demissão Voluntária (PDV).

·         Interesse dos funcionários em se tornarem autônomos.

·         Crescentes opções de franquias, as quais possuem taxa de fracasso menor do que a abertura típica de um negócio próprio (devido ao apoio fornecido pelo franqueador em termos de marketing, operações e administração).

 

Como os empreendedores identificam oportunidades?

·         Identificando necessidades sociais.

·         Observando deficiências em produtos ou serviços já existentes no mercado.

·         Observando tendências.

·         Derivando oportunidades em função de sua ocupação atual.

·         Procurando outras aplicações para produtos ou serviços já existentes no mercado.

·         Explorando hobbies.

·         Lançando moda.

·         Imitando o sucesso alheio.

Fatores a serem considerados na escolha do negócio

·         Sazonalidade.

·         Efeitos da situação econômica.

·         Controle governamental.

·         Dependência de elementos (matéria-prima) de disponibilidade e custo incerto.

·         Ciclo de vida do setor (expansão, estagnação ou retração).

·         Lucratividade.

·         Mudanças que estão ocorrendo no setor.

·         Efeitos da evolução tecnológica.

·         Grau de imunidade à concorrência.

·         Atração/afinidade pessoal com o negócio.

·         Barreiras à entrada.

A importância do empreendedor na formação da riqueza do país

A riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da população. Por esse motivo, acredita-se que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas sócio-econômicos de um país é a liberação da criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para produzir esses bens e serviços.

Fatores inibidores do potencial empreendedor

·         Preocupação quanto ao abandono de uma carreira bem-sucedida (status).

·         Medo ou falta de disposição para assumir riscos.

·         Falta de capital inicial.

·         Falta de incentivo.

Campos onde há oportunidades

·         Energético.

·         Alimentício.

·         De reciclagem de materiais e controle da poluição.

·         Da tecnologia da informação.

·         Educação.

·         Saúde.

·         Nanotecnologia.

·         Biotecnologia.

·         Macroengenharia.

Mudança

·         Representa a transição de um estado para outro (por exemplo: de conforto e estabilidade para incerto e instável, e vice-versa).

·         Refere-se a tornar as coisas diferentes.

·         Alteração do status quo.

Tipos de mudanças

·         Mudança planejada: são as atividades de mudança que são intencionais e orientadas por metas.

·         Mudança de primeira ordem: mudança linear, que não implica em nenhum desafio fundamental na premissa sustentada pelos funcionários sobre o mundo ou sobre como a organização pode melhorar suas operações.

·         Mudança de segunda ordem: mudança multivisional, em múltiplos níveis, descontinua e radical, que envolve uma reconsideração das premissas sobre a organização e o mundo no qual ela opera.

Mudança e política

Uma vez que a mudança invariavelmente ameaça o status quo, ela implica, em sua essência, uma atividade política.

Administração da mudança

É um desafio que está diante de todas as organizações contemporâneas, e é o modo como as organizações administram as mudanças em seu ambiente organizacional será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota em um mundo em constante mudança. As organizações que conseguirem explorar a mudança poderão capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela.

Inovação organizacional

·         A inovação estimula as oportunidades e o crescimento organizacional.

·         A inovação é um tipo especial de mudança.

·         A inovação diz respeito a uma idéia nova aplicada a criação ou melhoria de um produto processo ou serviço.

Os gerentes como agentes de mudança

·         Pessoas que estimulam e assumem a responsabilidade pela administração no processo de mudança.

·         Líder transformacional que reformulam as organizações e conseguem com que os funcionários participem e acompanhem as mudanças.

·         Indivíduo que pode demonstrar liderança visionária e qualidade carismática.

O que os gerentes podem mudar

·         A estrutura organizacional: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, nos mecanismos de coordenação, no redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes.

·         A cultura organizacional: implica na reformulação dos valores centrais da organização.

·         A tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos métodos e equipamentos utilizados.

·         O ambiente: implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho.

·         As pessoas: envolve mudança de atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou comportamento dos funcionários.

Perspectivas futuras da administração

·      Mudanças rápidas e inesperadas (no campo do conhecimento e no nº populacional).

·      O crescimento das organizações nacionais e multinacionais.

·      Mudanças nas atividades e processos produtivos (exige mão-de-obra qualificada).

Fatores que provocarão impacto nas organizações do futuro

·      Crescimento das atividades organizacionais e sua complexidade administrativa.

·      Concorrência mais aguda.

·      Sofisticação da tecnologia.

·      Escassez de recursos naturais.

·      Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

·      Formação de blocos econômicos.

·      A formação, em 1995, da OMC (Organização Mundial do Comercio).

·      Fim das práticas protecionistas.

·      Automatização de processos produtivos e administrativos.

·      O desemprego dos desqualificados.

·      As organizações serão mais cobradas pela sociedade, pelos governos e pelos ambientalistas.

·      Preocupação com a ecologia e a qualidade de vida (e outros como crescimento desordenado das cidades, aumento de violência e problemas viários).

·      Preocupação com a qualidade e com os clientes.

·      Aplicação efetiva do Código de Defesa do Consumidor.

·      Redução da hierarquia organizacional.

·      As organizações terão de lidar com a administração da incerteza.

Fatores que provocam resistências à mudança

Fatores de resistência individual

·      Hábitos: alterações em rotinas exigem esforços.

·      Segurança: medo de perder a suposta segurança obtida.

·      Fatores econômicos: medo de redução de remuneração.

·      Medo do desconhecido: a mudança provoca sentimento de incerteza e insegurança.

·      Medo da perda do controle da informação: a mudança gera novas informações e

processos, agora desconhecidos.

Fatores de resistência organizacional

·      Inércia estrutural: incapacidade de mudança estrutural.

·      Foco limitado de mudança: incapacidade de mudanças sistêmicas.

·      Inércia de grupo: protecionismo de grupos com interesses contrapostos.

·      Ameaça à especialização: medo quanto a mudanças na estrutura e nas relações entre

cargos e funções (novas exigências de qualificações).

·      Ameaça às relações estabelecidas de poder: medo da perda de poder dentro da

organização.

·      Ameaças às relações estabelecidas de recursos: medo da perda de recursos

organizacionais.

 Etapas para superar a resistência a mudança

·         Avaliar o clima para mudança: representa um fator importante para a prontidão para mudar.

·         Definir estratégias para reduzir a resistência:

Ø Realize uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender qualquer

mudança importante.

Ø Dê à mudança o feitio adequado a organização.

Ø Apresente a mudança como significativa e necessária e, ao mesmo tempo, vincule-a

a aspectos valorizados da identidade organizacional.

Ø Introduz a mudança em uma série de pessoas de alcance médio.

Ø Tome o caminho de menor resistência.

Ø Saiba quanta mudança sua organização é capaz de tolerar.

·      Reduza a resistência:

Ø Eduque e comunique aos funcionários sobre a importância da mudança.

Ø Envolva o funcionário no processo de mudança, incentivando-o a participar.

Ø Apoie e oriente o funcionário durante o processo de mudança.

Ø Negocie com os envolvidos quando necessário.

Ø Manipule, quando necessário, os envolvidos no processo de mudança.

Ø Empregue mecanismos de coerção sobre os resistentes a mudança se necessário.

Problemas inerentes às organizações tradicionais

·         Fragmentação do trabalho: a fragmentação baseada na especialização cria “paredes e chaminés” que separam funções diferentes em feudos independentes e freqüentemente em guerra.

·         Ênfase exagerada na competição: impede a cooperação entre as pessoas e departamentos.

·         O imediatismo: desvia a atenção da administração para a resolução de problemas, em lugar de concentrá-la na criatividade.

Administração participativa

·      É uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações.

·      Consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventuais distribuidores ou concessionários da organização.

Vantagens de uma administração participativa

·      Aproveita o potencial de contribuição intelectual das pessoas, contribuindo para aumentar a qualidade das decisões administrativas, a satisfação e a motivação das pessoas.

·      Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para aprimorar a competitividade das organizações.

Principais ferramentas da administração participativa

·      Informação: através da qual a organização procura aprimorar os canais de comunicação com funcionários, clientes e outras pessoas que têm algum tipo de relacionamento ou interesse na organização (ex.: comunicação com clientes - SAC, comunicação com funcionários - jornais internos e caixas de sugestões, comunicação visual - quadros de aviso, redução das comunicações simbólicas - uniformes, refeitórios e escritórios padronizados).

·      Envolvimento do processo decisório: evolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do local de trabalho.

·      Equipes autogerenciadas: grupo de pessoas com um objetivo, que pode decidir como fazer para alcançá-lo e que trabalha dentro de uma área de autonomia definida de comum acordo com a administração.

·      Participação na direção ou co-gestão: compreende a representação institucional dos funcionários na administração da empresa e em casos que a administração de um empreendimento de qualquer natureza é partilhada com outras pessoas ou instituições que não aquelas vinculadas diretamente ou permanentemente à estrutura de direção ou propriedade da empresa.

·      Participação nos resultados: mecanismo de recompensa através do qual os funcionários beneficiam-se dos resultados de seu esforço.

Principais mudanças nas dimensões organizacionais para a implementação de administração participativa

·      Mudança comportamental: mudanças nos valores, hábitos, atitudes e condutas de toda a organização.

·      Mudanças na estrutura organizacional: mudanças no sistema de normas e procedimentos hierárquicos (job enrichment, empowerment, job enlargement).

·      Mudanças de interfaces: aumento nas interfaces/relacionamentos entre funcionários, clientes, fornecedores, parceiros e a própria direção da organização.

Benchmarking

·      É uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou outro, que façam algo de maneira peculiarmente bem feita.

·      O benchmarking representa um processo contínuo de medição e padronização, de abrangência ampla, para o adequado desenvolvimento de produtos, serviços e/ou procedimentos.

·      Caracteriza-se como um processo de mudança organizacional através da “imitação” e aprimoramento do desempenho observado em outras empresas.

·      A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.

Etapas de um benchmarking

·      Determinar em quais funções praticá-la.

·      Identificar as principais variáveis de desempenho para mensurar-se.

·      Identificar as melhores empresas do setor.

·      Mensurar o desempenho dessas melhores empresas.

·      Mensurar o desempenho da empresa em questão (a sua própria).

·      Especificar programas e ações para preencher os hiatos.

·      Programar e monitorar os resultados.

Importância do processo de benchmarking

·      Identificar as melhores empresas de cada setor, segmento ou atividade específica.

·      Analisa tanto os concorrentes diretos como os indiretos.

Tipos de benchmarking

·      Interno

·      Competitivo (externo direto)

·      Funcional (externo indireto)

·      Genérico (funções semelhantes em todas as empresas)

Novos paradigmas da administração

·      Downsizing (diminuição de tamanho): em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros, afetando definitivamente as estruturas hierárquicas e as perspectivas para o desenvolvimento de carreira.

·      Terceirização: consiste em uma estratégia para diminuição do tamanho da organização e redução de custos com tarefas ditas secundárias, significa colocar para fora, demitir e contratar quem era empregado.

·      Multiespecialização: em busca de maior eficiência, as organizações procuraram tornar sua força de trabalho menos especializada, substituindo o operário especializado por outro polivalente ou multifuncional.

·      Organização virtual: é o produto da possibilidade de transferir e receber informações entre locais distantes. Essa possibilidade foi materializada pela evolução da micro-eletrônica em geral e dos computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização virtual é aquela que não precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os lugares. As organizações virtuais atuam nas seguintes dimensões:

Ø Dimensão virtual (no ambiente on-line).

Ø Dimensão real (o produto, o fornecedor e o cliente são reais).

Ø Dimensão sem fronteiras (não existe relação de distância e tempo).

·      Trabalhador virtual ou teletrabalho: funcionários (assalariados ou contratados) que, a partir de qualquer local, pode trabalhar sem estar fisicamente presente no local em que as tarefas são realizadas. Sempre que necessário, ele comunica-se com o escritório por meio de algum recurso de tecnologia da informação, em vez de ir até a empresa para realizar ou deixar um determinado trabalho.

·      Outplacement: é uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultorias em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

·      Joint-Venture: ocorre quando duas ou mais Organizações Concorrentes se unem para diminuir o risco de investimento e desenvolvimento de uma nova tecnologia (produto, processo, meio, etc...).

·      Parceria: ocorre quando duas ou mais Organizações, concorrentes ou não, se unem para melhorar seu processo produtivo.

·      Responsabilidade social empresarial trata-se do compromisso contínuo nos negócios pelo comportamento ético que contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental. A Responsabilidade Social remete, em síntese, à construção de uma cidadania organizacional no âmbito interno da empresa e à implementação de direitos sociais no âmbito externo. A Responsabilidade Social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social, ou seja, as organizações perceberam que a responsabilidade social poderá alavancar sua imagem junto à comunidade, os consumidores, e aos funcionários, passando a representar um grande diferencial competitivo.

·      Gestão ambiental: representa o esforço das organizações em satisfazer as expectativas dos consumidores por produtos que determinem menores impactos ambientais ao longo de seu ciclo de vida (produção, embalagem, consumo, descarte, etc...), e a divulgação desses esforços de modo a gerar maior consumo desses produtos e maiores lucros para a empresa. A gestão ambiental é boa para a empresa porque busca a eficiência no uso dos materiais, ajuda a reduzir os custos de produção e aumenta a credibilidade e legitimidade da organização junto a consumidores, clientes e sociedade em geral.

·      Administração em rede: ocorre quando duas ou mais organizações autônomas se unem e se complemento no desenvolvimento de um determinado processo produtivo.

·      Unidades de negócios: correspondem a organizações autônomas que pertencem a um mesmo grupo (holding).

·      Holding: corresponde a uma organização que administra um grupo de outras organizações autônomas (unidades de negócios).

·      Clusters regionais: ocorrem quando as organizações de uma determinada região se organizam, de forma complementar, em prol do desenvolvimento de uma dada atividade produtiva.

·      Takeover (incorporação ou aquisição): ocorre quando uma organização compra (incorpora ou adquire) outra(s) organização(s) do mercado.

·     Fusão: ocorre quando duas ou mais organizações se fundem dando origem a uma terceira e nova organização.

ESFORÇOS SOLICITANTES

Exemplo de diagrama de forças cortantes.

Introdução

Os corpos sólidos não são rígidos e indeformáveis. A experiência mostra que, quando submetidos a forças externas, os corpos se deformam, ou seja, variam de dimensões. Os esforços internos que tendem a resistir às forças externas são chamados esforços solicitantes.

Se as forças externas produzirem tensões abaixo do limite de elasticidade do material do corpo sólido, ao cessarem, este readquire a forma e as dimensões originais.  Esta propriedade chama-se elasticidade e a deformação chama-se, então, elástica.

Se as forças, porém, passarem de um determinado valor, de modo que, ao cessarem, o corpo não volta mais à forma primitiva, mantendo-se permanentemente deformado, diz-se que o corpo foi solicitado além do limite de elasticidade.

Se as forças aumentarem ainda mais, as deformações permanentes aumentam rapidamente até provocarem ruptura do corpo. A força que provoca ruptura do corpo serve para medir sua solidez, ou seja, sua resistência à ruptura.

Ao se dimensionar uma peça deve-se não só evitar a sua ruptura, como também evitar deformações permanentes, ou seja, ao cessar a força externa, as deformações devem também cessar.  Surge então a necessidade de um estudo mais profundo dos esforços a que estão submetidos os materiais, com vistas a se obter um dimensionamento seguro e econômico.

Classificação dos esforços solicitantes

Os esforços solicitantes são classificados em:

·      Força Normal (N) – é a componente da força que age perpendicular à seção  

transversal. Se for dirigida para fora do corpo, provocando alongamento no sentido da aplicação da força, produz esforços de tração. Se for dirigida para dentro do corpo, provocando encurtamento no sentido de aplicação da força, produz esforços de compressão. As forças normais são equilibradas por esforços internos resistentes e se manifestam sob a forma de tensões normais (força por unidade de área), representadas pela letra grega σ (sigma), que serão de tração ou de compressão segundo a força normal N seja de tração ou compressão;

·      Força Cortante (V) – é a componente da força, contida no plano da seção transversal

que tende a deslizar uma porção do corpo em relação à outra, provocando corte (deslizamento da seção em seu plano). As tensões desenvolvidas internamente que opõem resistência às forças cortantes são denominadas tensões de cisalhamento ou tensões tangenciais (força por unidade de área), representadas pela letra grega τ (thau).

·      Momento Fletor (M) – um corpo é submetido a esforços de flexão, quando

solicitado por forças que tendem a dobrá-lo, fleti-lo ou mudar sua curvatura. O momento fletor age no plano contém o eixo longitudinal, ou seja, perpendicular à seção transversal.

·      Momento de Torção (T) – a componente do binário de forças que tende a girar a

seção transversal em torno de eixo longitudinal é chamado momento de torção.

Convenção de sinais

Obtidos os valores de N, V, M e T, podem-se traçar, em escala conveniente, os diagramas de cada esforço solicitante, também denominados linhas de estado. 

·      Força normal (N)

Tração (+)

Compressão (-) 

·      Força cortante (V)

Quando uma força tende a girar uma barra no sentido horário em relação a uma seção: positivo (+). Quando uma força tende a girar uma barra no sentido anti-horário em relação a uma seção: negativo (-).

·      Momentos fletores (M)

É considerado positivo, quando as cargas atuantes na peça tracionam suas fibras inferiores e, negativo, quando as cargas atuantes na peça tracionam suas fibras superiores.

Obs.: Não confunda Momento Fletor com Momento aplicado aos corpos rígidos, cuja convenção de sinais é, no sentido horário, negativo e, no sentido anti-horário é positivo.

·      Momentos de Torção (T)

É considerado positivo quando tende a girar a seção transversal em torno de seu eixo longitudinal no sentido anti-horário e, negativo, quando tende a girar no sentido horário.

Regras para o traçado dos diagramas de esforços solicitantes

·      Nos pontos da barra em que a força é paralela ao eixo longitudinal, o diagrama de

esforços normais apresenta um ressalto de mesma intensidade da força.

·      Nos pontos da viga onde há força concentrada perpendicular ao eixo longitudinal, o

diagrama de esforços cortantes apresenta um ressalto de mesma intensidade da força concentrada.

·      Nos pontos da viga onde atua um momento externo, o diagrama de momento fletor

apresenta um ressalto de mesma intensidade do momento externo.

·      Nos pontos do diagrama onde o esforço cortante é nulo, o diagrama de momento

fletor apresenta um ponto de máximo.

·      Nos pontos da barra onde há força concentrada perpendicular ao eixo longitudinal, o

diagrama de momento fletor apresenta um ponto anguloso.

·      As funções carregamento, esforço cortante e momento fletor estão relacionadas por

meio da seguinte frase: a área da figura do diagrama de força cortante é o

valor da do momento fletor.

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Assista a esse vídeo muito interessante sobre esforços solicitantes, o professor Osvaldo
Nakao amostra na prática como se faz esses esforços.